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‘함께 일해 행운입니다’ 존경 받는 관리자가 되는 3가지 방법

2012.06.22

 

‘직장을 그만두려는 직원이 있다면, 회사가 아니라 자신의 관리자를 떠나는 것이다.’ 이 개념을 처음으로 대중화한 사람은 갤럽 소속의 두 연구원이었다.

 

 

 

 

1999년 마커스 버킹험과 커트 코프만은 "첫째, 모든 규칙을 타파하라 -- 뛰어난 관리자들은 다르다(First, Break All the Rules -- What the World's Greatest Managers Do Differently.)"라는 제목의 책을 펴내기도 했다. 해당 저서는 400개 이상의 기업에 속한 8만 명 이상의 관리자들을 대상으로 진행한 심층적인 인터뷰를 참고하고 있다.

이런 방대한 데이터베이스를 분석하면서 버킹험과 코프만은 직원들이 잔류하도록 하는데 있어서 전통적으로 중요하다고 생각했던 것을 틀렸다는 사실을 발견했다. 이것은 보상도, 수익도, 그렇다고 기업의 업무 환경도 아니었다.

직원들이 잔류하도록 하는데 있어서 가장 결정적인 요소는 직원들과 상사, 즉 관리자와의 관계의 질이었다. 저자들은 제 1장에서 그들이 발견한 사실을 한 마디로 요약하였으며, 이 말은 그 후로도 자주 인용되고 있다.

"사람들은 회사가 아니라 관리자를 떠난다."

해당 저서에는 강력한 조치와 직원들의 잔류 및 생산성 예측 변수와 관련된 12가지 질문에 대하여 광범위한 세부 사항이 기술되어 있다. 그 중에서 IT 관리자들이 도입하여 대부분의 IT 전문가들이 함께 일하고 싶어할 관리자가 될 수 있는 몇 가지 사례를 추려 보았다. 또 이것들을 초보 리더부터 임원진에 이르기까지 수백 명의 IT 관리자들을 통해 얻은 리더십 개발 사례를 통해 발전시켰다.

 

첫째: 리더로서의 모습을 보여라
너무 뻔한 이야기인가? 하지만 우리의 IT 리더십 교육 고객 중 20%가 이 문제로 고군분투하고 있다. 이 문제는 상대적으로 초보 관리자들에게 자주 발생한다. 하지만 중/상급 관리자라고 해서 이 문제를 완벽하게 피해갈 수 있는 것은 아니다.

신입 관리자들은 개별적 업무 담당자에서 리더로 전향하는데 있어서 자주 어려움을 느낀다. 그들은 자신의 팀이 실적을 올리는데 있어서 자신이 책임을 지고 있다는 사실을 이해하고 있으며 팀을 관리해야 한다는 사실도 잘 알고 있다.

그러나 그들은 종종 팀의 업무를 관리하는 것과 사람을 관리하는 것의 차이를 구분하지 못한다. 결과적으로 그들은 작업 관리에 초점을 맞추게 되면서 팀원들과의 관계에 충분한 시간이나 주의를 기울이지 않게 된다.

이런 문제는 종종 관리자들이 팀 구성원들의 작업을 세세하게 관리하는데 시간을 소비하기 때문에 발생한다. 또는 팀을 이끄는 업무 외에 개인적인 업무 담당자로서 일이 너무 많기 때문에 발생하기도 한다.

팀의 규모가 너무 작아 지원과 진행 중인 작업을 거의 관리할 수 없을 경우에는 종종 작업 자원을 관리하는 수요 관리 문제를 해결할 수 있는 기술을 습득하지 못하는 경우가 있다. (분명히 알아야 할 것은 이 문제가 이름 그대로 자원 관리의 문제가 아니라는 점이다. 좀 더 정확히 말하자면 수요 관리 문제로 규명하고 해결해야 한다.)

마지막으로 신입 관리자들은 종종 자신의 역할, 자신의 지위를 이용한 하향식 관리라고 생각한다. 그들은 아직 자신의 지위가 기관에 영향을 끼치며 관리하고 상부에도 영향을 끼쳐야 한다는 사실을 깨닫지 못하고 있다. 이런 상황은 종종 리더십의 역할에 관한 적절한 교육과 훈련이 이루어지지 않은 결과로서 발생하기도 하지만. 기업 내 조직문화를 반영하는 것도 사실이다.

팀 구성원들은 일반적으로 관리자가 얼마나 상부에 영향을 끼치는지에 민감하며 이를 통해 그가 리더인지 아니면 상부 관리자들의 대변인인지를 신속하게 판단하게 된다. 그들은 리더가 의미 있는 결정을 내릴 만큼 강력하지 않다고 판단하게 되면 나약한 관리자 밑에서 일하고 있다고 생각하게 될 것이다.
 

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둘째: 직원 개발을 위해 위임하라
지위를 막론하고 상당 비율의 IT 관리자들이 위임을 활용하지 못하고 있다. 가장 큰 이유는 직원 개발을 위한 수단으로 위임을 활용하지 않는데 있다.

그들은 업무를 위임하고 자신의 시간을 해당 업무를 통해 직원을 교육하는데 사용하기보다는 스스로 업무를 처리하고 직원이 약간의 도움이 필요하거나 도움 없이도 업무를 처리할 수 있을 때 위임하려고 기다린다.

두 번째 이유는 관리자들이 좀 더 어려운 업무를 직원들에게 위임하게 되면 자신이 책임을 다하지 않고 있는 것으로 비쳐질 수 있다는 생각을 갖고 있기 때문이다.

사실 직원들에게 공격적으로 업무를 위임해 보면 팀 구성원들이 얼마나 새로운 책임과 어려운 업무를 잘 감당하는지에 놀랄 것이다. 이를 통해 직원들은 관리자들이 자신의 업무에 관심을 쏟고 있으며 신뢰하고 있음을 깨닫게 된다. 이 둘은 훌륭한 관리자로서 자리매김하는데 있어서 매우 중요한 요소다.

업무의 위임을 위험하다고 생각하는 관리자들은 앞부분의 능숙한 리더로서 보이는 방법을 다시 참조하기 바란다. 관리자의 시간과 에너지는 스스로 업무를 처리하는 것보다는 직원들이 새로운 업무를 성공적으로 처리하고 새로운 기술을 습득하는 것을 관리하는데 쓰는 편이 낫다.

셋째: 책임의 조건을 만들라
직원들은 자신의 성과에 대하여 상당부분 일관적인 책임을 지기 바란다. 이 영역에서 관리자가 일관되지 않게 행동하거나 팀 구성원들 사이의 실적 불균형을 용인한다면 바람직하지 못한 관리자의 인상을 심어주게 된다.

책임의 조건을 만들고 유지하기 위해서는 3단계로 이루어진 간단한 방법을 실천하면 된다. 우선, 명확하고 신뢰할 수 있는 기대치에 관해 의사소통 해야 한다.

이것은 단지 명확한 메시지를 전달하는 것보다는 복잡하다. 종종 명확하게 지시사항을 전달했다고 생각하지만, 나중에서야 직원이 이해한 것과 우리가 말한 것이 달랐다는 것을 깨닫게 된다. 여기서 중요한 것은 팀 구성원들이 우리가 의도한 것을 잘 이해했는지 확인하는 상호작용을 필요로 한다는 점이다. 적극적인 경청 작업이 필요한 셈이다.

이 단계의 "신뢰" 부분 또한 의사소통의 상호적인 정의를 필요로 한다. 할당하는 업무의 범위, 기한, 또는 수준 때문에 팀 구성원들은 종종 기대치에 의심을 품게 된다. 일부는 여기서 문제를 제기하고 함께 해결하겠지만, 나머지는 최선을 다하기로 약속하고 자리를 떠나도 결과 도출에 전적으로 매진하지 못하게 된다.

여기서 관리자는 기대의 신뢰성에 대한 쌍방간의 합의를 위해 추가적인 노력을 기울여야 한다. 이를 통해 위험을 줄이고 팀 구성원들과의 관계를 향상시킬 수 있다.

책임의 조건을 만들고 유지하는 두 번째 단계는 피드백 창출하는 것이다. 여기에는 긍정적인 피드백뿐 아니라 부정적인 피드백도 포함된다. 또한 이것은 이런 피드백을 실적과 급여를 검토하는 시점뿐 만이 아니라 항상 창출해야 한다는 것을 의미한다. 그러나 많은 관리자들이 긍정적인 피드백과 부정적인 피드백을 제시하는데 어려움을 겪고 있는 실정이다.

그렇지만 흥미로운 프로젝트 업무에 할당해주는 피드백은 어떤가? 외부 행사 또는 내부적인 회의의 참가는? 높은 수준의 업무 위임 또는 회의에서 팀의 대표자 역할은? 프레젠테이션을 하거나 프로젝트 업무의 "실적보고"는? 부정적인 측면에서 그들의 실적에 대하여 단순히 실망을 표현하는 것은 어떤가? 이런 실적의 부정적인 효과를 설명하는 것은? 특전에 대한 요청 거절은?

마지막으로 책임의 조건을 만드는 세 번째 단계는 사실과 관찰 가능한 행동에 기반한 지속적인 대화를 진행하는 것이다. 우리의 피드백과 의견이 실제적인 데이터와 증거를 반영하고 있다면, 공정하면서 효과적인 리더로 인식될 수 있다.

그 러나 해석과 추정을 도입하게 되면 정반대의 상황이 펼쳐지게 된다. 예를 들어, 누군가에게 사고방식을 개선하고 좀 더 적극적인 자세를 가지라고 말하는 것은 해석의 여지를 남기게 되며 상대방이 이에 동의하지 않을 수도 있게 되는 것이다.

이와는 대조적으로 회의에서 끊임없이 부정적인 의견을 듣게 되면 창의적인 문제 해결이 힘들어진다. 또는 그들은 동료들에게 이메일을 보내 기한은 맞추도록 촉구하기보다는 직접 대화를 나누어야 할 필요가 있을 수도 있다.

관리자가 이런 기법을 활용해 책임의 조건을 만들어내고 유지할 때 리더로서 효용성을 강화하고 직원들이 함께 일하는 것을 감사하게 생각하도록 할 수 있다.

직원들이 다른 관리자들보다 자신과 함께 일하고 싶도록 만들기 위해 리더로서 갖추어야 할 덕목은 얼마든지 더 있다. 우선 이 세 가지 사항부터 실천함으로써 직원들에게 더 나은 리더로 보일 수 있는 가능성을 열어둘 수 있다 하겠다.

 

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* Bob Kanto는 IT 리더십 증진을 담당하는 코치이자 컨설턴트다. ciokr@idg.co.kr

Bob Kantor , CIO